Das Ende hierarchischer Führung

Ein Interview mit dem Magazin „Pressesprecher“ (www.pressesprecher.com) über Unternehmenskommunikation in der Adoleszenzphase, die Herausforderungen der Leitung internationaler Teams aus der Ferne, Kriterien zur Mitarbeiterauswahl – und das Abschalten vom Job.

Herr Ehrhart, wie bedingen Kommunikation und Führung einander?

Christof Ehrhart: Schon die Formulierung „wir führen ein Interview oder ein Gespräch“, zeigt im täglichen Sprachgebrauch die enge Verbindung. Es gibt keine erfolgreiche Führung ohne Kommunikation und umgekehrt, beide sind wie siamesische Zwillinge.

Erfolgreiche Manager sind in der Regel auch gute Kommunikatoren. Und gelungene Unternehmenskommunikation geht immer Hand in Hand mit effektivem Management. Wenn Organisationen ihre Ziele nicht erreichen, dann liegt das oft an einer Lehmschicht im Mittelmanagement, durch die Kommunikation nicht durchdringt. Wenn man dann diagnostiziert, „das haben wir nicht gut kommuniziert“, und die Verantwortung an die Kommunikationsabteilung weiterreicht, klebt man nur ein Pflaster auf das eigentliche Problem. Tatsächlich ist es Aufgabe des Managements, Führungsimpulse so zu setzen, dass sie auch beim Mitarbeiter ankommen. Hier steigen die Anforderungen der jüngeren Mitarbeitergenerationen in Bezug auf Sinnstiftung und Wertebezug permanent. Wir brauchen also Antworten auf die Frage: Wie kann Führung Sinnorientierung vermitteln, damit Menschen in ihrer Arbeit nicht nur materielle, sondern auch ideelle Erfüllung finden.

Und welche Rolle spielt Führung in der Kommunikation?

Was früher reaktiv-sporadische Öffentlichkeitsarbeit war und vor allem akuten Bedürfnissen folgte, ist heute eine langfristig ausgerichtete Managementaufgabe mit definiertem Ressourceneinsatz und strategischen Zielen. Für das Innere der Organisation bedeutet das: Arbeitsteilung und damit Führungsbedarf. Auch für unsere Disziplin gilt, dass die Zeiten der hierarchischen Führung vorbei sind. Heute ist vor allem Empathie gefordert, um die Motivationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erkennen und sie dann dort einzusetzen, wo sie ihren Beitrag bestmöglich leisten können. War Führung früher kopfgesteuert, gilt es heute, mit Kopf, Herz und Bauch gleichermaßen zu agieren.? Emotionale Aspekte spielen also eine viel wichtigere Rolle.

Als Kommunikationschef braucht man Vertrauen und eine lange Leine.

Führung spielt aber auch eine Rolle in der Außendarstellung des Unternehmens: Wer Marktführer sein will, muss auch Meinungsführer sein. Um das zu werden, braucht man eine Kommunikationsstrategie, Ziele und Botschaften, mit denen man sich an öffentlichen Diskursen beteiligt. Früher geschah das monologisch mit dem Ziel der Beeinflussung, heute geht das dialogisch und auch hier empathisch. Meinungsführer wird man nur durch relevante Themen, überzeugende Botschaften und Proaktivität.

Sind Sie leicht zu führen?

Als Kommunikationschef braucht man Vertrauen und eine lange Leine. Ich bin leicht zu führen, wenn ich in die Entscheidungen der großen Linie eingebunden bin und meine Beiträge früh leisten kann in Bezug auf die glaubhafte Vermittlung von Themen nach innen und außen. Es hilft nicht, wenn ich ans Ende vom Fließband gesetzt werde und etwas kommunikativ reparieren soll, dessen Vermittelbarkeit vorher nicht ausreichend durchdacht wurde.

Als ich 2009 zur Deutschen Post kam, sagte ich meinem heutigen Chef: „Ich kann in meiner Arbeit nur gut sein, wenn ich Risiken eingehen kann.“ Wenn ich diesen Freiraum nicht habe, sondern permanent damit beschäftigt bin, nichts falsch zu machen, werde ich auch nie etwas richtig gut machen. So versuche ich auch mit meinen Mitarbeitern umzugehen. Ich unterstütze, gebe Ratschlag, biete Rückendeckung, aber gebe mir Mühe, nicht derjenige zu sein, der dafür sorgt, dass um Himmelswillen nichts schief geht. Denn das reduziert die Kreativität, Leistungsfähigkeit und letztlich Wirkung aller Beteiligten.

Führungskräfte sollen Ermöglicher sein. Ist nicht der Enabler gerade nur so ein Buzzword und sollte nicht jede Leitungsfunktion im Herzen eine Hebamme sein, die hilft, Dinge oder Ideen auf die Welt zu bringen, sie wachsen zu lassen, um sie dann loszulassen?

Ja, das ist auch ein wenig Management-Sprech, in das viel hineingeheimnist wird. Aber die Art, wie geführt wird und was Menschen davon erwarten, hat sich tatsächlich verändert. Die Folge der „Vuka-Welt“, in der alles volatil, unsicher, komplex und ambivalent erscheint, ist: Die Management-Methode, die sagt „Tu dies, mach das“, funktioniert nicht mehr. Wer führen will, muss der Generation X genauso wie der Generation Y nicht nur erklären, was sie tun soll – sondern auch, warum und sie dann richtig motivieren.

Ein Kollege erklärte es mir mal so: „Wenn Du als Chef reinkommst und regnest, regnet es für alle. Egal, ob sonst die Lage gut ist oder nicht. Du musst reinkommen und strahlen wie die Sonne.“ Führungskräfte müssen also auch im Angesicht von Herausforderungen positiv bleiben. Aber das ist sicher keine Management-Raketenwissenschaft.

Ich erlebe zunehmend in Bewerbungsgesprächen eine Haltung, die so ganz anders ist als die, die ich einst gelernt habe: Bewerber fragen, was wir ihnen bieten können statt umgekehrt. Wonach suchen Sie Ihre Mitarbeiter aus?

Sie müssen natürlich Experten in ihrem Bereich sein. Darüber hinaus braucht mein Team aber auch unterschiedliche menschliche Fähigkeiten – ein wenig so wie man das aus den Superhelden-Filmen kennt, die gerade so angesagt sind.

Mir fehlt noch ein Vertreter der Generation Y in der Führungsgruppe.

Internationalität ist mir sehr wichtig. Wir müssen als Unternehmen globale Meinungsströme und Kulturgegebenheiten abbilden, darum habe ich zum Beispiel als Leiterin unseres globalen Media Relations Teams eine Inderin nach Bonn geholt, die auch lange in den USA gelebt und gearbeitet hat. Sie kann besser einschätzen, wie sich unser Medienimage und externe Stimmungslagen in internationalen Märkten entwickeln als wir Europäer. Auch die Strategin in meinem Team kommt nicht aus Europa, sondern ist Amerikanerin.

Außerdem bin ich geradezu besessen von der Idee der Empathie, im Zwiegespräch und organisatorisch. Lautsprecher, die überzeugend und vermittelnd agieren, finden Sie leicht. Aber einen zu finden, der zuhört und auch Stille gezielt einsetzt, ist schon schwieriger. Ich glaube, diese Fähigkeit zur Empathie ist bei Frauen besonders ausgeprägt, darum sind sie vermutlich in meinem Team auch in der Mehrzahl.

Außerdem brauchen wir Diversität, verschiedene Geschlechter, sexuelle Orientierungen, Persönlichkeitstypen, Menschen, die analytisch stark sind, andere, die auch mit dem Herzen denken und welche mit extremem Bauchgefühl. In einem großen Unternehmen brauchen wir unterschiedliche Erlebenswelten, darum sind Kollegen mit Erfahrungen aus dem Betrieb, aus der Beratung und der Stabsarbeit vertreten. Nur beim Alter haben wir noch Nachholbedarf: Mir fehlt noch ein Vertreter der Generation Y in der Führungsgruppe.

Wie groß ist Ihr Team?

An mich direkt berichten sieben, weltweit habe ich etwa 130 Mitarbeiter.

Was sind die besonderen Herausforderungen bei internationaler Führung?

Zunächst mal: Die räumliche Distanz ist nicht das Hauptproblem, wie man vielleicht denken könnte. Entscheidend ist es, dafür zu sorgen, dass es eine gemeinsame strategische Linie gibt. In der Beziehung bin ich eher Stratege als Netzwerker.

Wir überlegen lange, wo wir hinwollen, machen gemeinsam einen Plan für wesentliche Projekte und dann vertraue ich darauf, dass meine Mitarbeiter das Richtige tun. Man kann nur scheitern, wenn man aus der Zentrale heraus schlauer sein will als die Kollegen vor Ort. Es geht darum, gemeinsam zu planen, und dann vor allem nicht im Weg zu stehen.

Wir sind ein großer Laden mit mehr als 500.000 Mitarbeitern in 200 Ländern. Da gibt es nichts, was mit uns nichts zu tun hat auf der Welt. Naturkatastrophen, politische Veränderungen, technische Innovationen – es gibt einen ununterbrochenen Fluss von Themen, mit denen wir uns beschäftigen müssen. Zu den wesentlichen Fragen bilden wir uns dann auch täglich in der Morgenlage eine Meinung.

Und wie funktioniert das Führen aus der Ferne konkret?

Ich bin im Schnitt einmal pro Quartal bei meinen internationalen Teams in Singapur und in Miami. So bleiben wir in persönlichem Kontakt. Im Tagesgeschäft findet jeden Morgen um 8.15 Uhr unsere Morgenlage statt. Als Frühaufsteher bin ich spätestens um 6.45 Uhr im Büro und bereite mich darauf vor, denn das Meeting definiert unser Tagesprogramm in der internen und externen Kommunikation.

Einmal pro Woche trifft sich das Führungsteam zu einem Meeting, in das sich alle internationalen Kollegen einwählen und bei dem wir Aktuelles sowie übergeordnete Themen wie Talent Management oder Strategieplanung und -umsetzung besprechen. Dieser Council trifft sich rund viermal im Jahr auch physisch.

Und im Schnitt einmal pro Quartal haben wir ein Town Hall Meeting mit allen Kommunikatoren weltweit, in das sich die internationalen Kollegen per Konferenzschaltung oder Videostream zuschalten. Darüber hinaus habe ich wöchentlich Einzelbesprechungen beziehungsweise Telefonate mit den Kollegen, die direkt an mich berichten. Und wenn irgendein akuter Bedarf besteht, dann telefonieren oder mailen wir direkt. Der Dialog reißt nie ab.

Ich bin kein Workaholic.

Wie schalten Sie da ab?

Resilienz ist für Kommunikatoren ein superwichtiges Thema! Ob Sie es glauben oder nicht: Ich bin kein Workaholic. Wenn ich das Büro verlasse, ist die Arbeit für mich beendet. Allerdings baue ich mir auch Schutzsysteme: Ich muss nicht dauernd auf den Blackberry schauen, weil Kollegen wechselseitig auf den News Flow achten und bei Bedarf Alarm schlagen. Auch das gehört zur Führungskultur eines Unternehmens: Wenn es das Abschalten seiner Mitarbeiter nicht zulässt, dann sind die auf Dauer nicht leistungsfähig, da nützen auch vorher gezeigte Spitzenleistungen nicht viel.

Ansonsten treibe ich regelmäßig Sport, auch wenn es mal schwerfällt. Und ich trinke unter der Woche keinen Alkohol, auch nicht bei Veranstaltungen. Für meinen geistigen Reinigungsprozess beschäftige ich mich gerne mit Dingen, mit denen ich nicht mein Geld verdiene: Ich halte Vorträge, schreibe oder lehre an der Uni. Indem ich meine Arbeit von außen betrachten lasse, halte ich mich geistig flexibel. Meinen Studenten ist es egal, ob da gerade der Executive Vice President zu ihnen spricht – Hauptsache, ich langweile sie nicht. (lacht)

In der Mittagspause gehe ich dann auch nicht schick essen mit anderen Dozenten, sondern mit den Studenten in die Mensa. Und die dürfen mich dann alles fragen, was sie wollen. Klassische Fragen sind, wieviel man so in der Kommunikation verdient, wie das Verhältnis zu meiner Frau ist, wenn ich so wenig zuhause bin, und ob man wirklich so viel arbeiten muss. Im Büro mag ich der Chef sein. An der Uni bin ich einfach nur Mensch.

In vielen Kommunikationsabteilungen kommt es zum Clash der Kulturen, wenn der „alte Hase“ mit Führungsfunktion auf die Youngster trifft, die in manchem schlauer sind als ihr Chef. Was tun?

Respekt voreinander haben und Lerngemeinschaften bilden. So haben wir zum Beispiel die Einführung agiler Management-Methoden wie Design Thinking und Scrum in Workshops ausprobiert. In altersmäßig gemischten Teams ging es um die Fähigkeit zur instanten Kreativität: ohne Zugang zum Netz, nur mit einem weißen Blatt Papier unter Zeitdruck etwas auszudenken. Das ist eine Arbeitssituation, mit der die Generation X aufgewachsen ist. Allerdings eher als Einzelkämpfer.

Damit sind wir von Kindesbeinen an vertraut: Ich persönlich war ein Lego-Kind und habe Berge davon für meine Kinder aufgehoben, samt der alten Baupläne. Wir haben Weihnachten unserem 14jährigen Sohn einen Robotik-Baukasten geschenkt, der ist ab zehn Jahren empfohlen. Ganz ehrlich: Ich könnte den nicht allein zusammenbauen. Beim Vergleich mit meinen alten Bauplänen fiel mir dann auf: Früher waren die Kästen dafür entwickelt, dass Kinder konzentriert die Steine richtig platzieren und allein klarkommen. Heutige Legokästen funktionieren am besten im Team Work, man muss gemeinsam mit anderen eine Lösung erarbeiten.

So ähnlich funktioniert auch die heutige Arbeitswelt. In unseren Workshops fand ich toll, wie spontan, offen und locker es zuging: Die Generation Y hat ohne Hierarchiedenken die beste aller Ideen ausgemendelt und weiterentwickelt ohne das Gefühl „Mist, das war nicht mein Vorschlag“. Zudem sind die jungen Leute natürlich echte Digerati – da können Ältere nur demütig das Haupt neigen und lernen. Dafür hat die Generation X dann sichergestellt, dass die Vorschläge auch realisierbar sind.

Man kann Aspekte guter Führung messen – und sollte es auch tun.

Welches sind Ihre KPI zur Messung des Erfolgs von Führung?

Bei uns gibt es einmal im Jahr eine Befragung aller 500.000 Mitarbeiter weltweit. Dabei wird auch die Qualität der aktiven Führung bewertet: Ob eine Führungskraft weiß, was ihre Mitarbeiter motiviert und begeistert. Oder wie klar die erteilten Arbeitsaufträge sind. Und die Ergebnisse der Befragung sind für mich wie für alle Führungskräfte Bonus-relevant.

Natürlich gibt es Diskussionen: Sind meine Mitarbeiter nicht befangen, wenn sie wissen, dass von ihrer Antwort mein Verdienst abhängt? Aber sie antworten anonym und denken intensiv über die Punkte nach, das sieht man an den Beiträgen zu offenen Fragen. Man kann Aspekte guter Führung also durchaus messen – und sollte es auch tun.

Fordert Kommunikation ihre eigene potenzielle Führungsrolle aus Ihrer Sicht schon genug ein – oder begnügt sie sich noch zu oft mit der Rolle als reine Themenmembran?

Es ist schon besser geworden, aber da ist Kommunikation noch in der Adoleszenzphase. Das Management würde Kommunikation vermutlich gern anders einsetzen, aber Kommunikatoren versäumen oft, ihren Beitrag angemessen zu vermitteln. Zum Beispiel sollte Unternehmenskommunikation den gesellschaftlichen Leistungsbeitrag eines Unternehmens überzeugend erfassen und vermitteln können, um wirklich Widerhall zu finden. Da gibt es noch Nachholbedarf. Kommunikatoren müssen sich entscheiden, ob sie nur getroffene Entscheidungen vermitteln wollen oder eingenständigen Mehrwert wie etwa Meinungsführerschaft anstreben – und dann aber auch entsprechend agieren.

Kommunikatoren helfen, Marken zu führen – gleichzeitig müssen alle Menschen auf dem Arbeitsmarkt zuerst ihre eigene, also sich selbst als persönliche Marke schützen. Wo sehen Sie den Einzelnen in diesem Spannungsfeld?

Es ging in meiner Sicht immer schon darum, nicht nur den eigenen Neigungen und Instinkten zu folgen, sondern auch das Richtige zu tun. Nur waren früher die Spielräume dafür deutlich begrenzter, weil man in Hierarchien einsortiert wurde und ergebnisorientiert funktionieren sollte. Heute wird der eigenständige Einsatz von Kopf, Herz und Bauch geradezu eingefordert. Insofern scheinen mir die Chancen zur Selbstverwirklichung eher gewachsen.

Dabei muss man die Erwartungen des Einzelnen auch als Ergebnis seiner Sozialisation betrachten: Die Generation X wurde geprägt von Zukunftsunsicherheit und gleichzeitiger Leistungsorientierung, weil sie beruflich in Zeiten des Systemwettbewerbs und des Kalten Krieges geprägt wurde. Es gab klare Fronten, Schwarz oder Weiß, Richtig oder Falsch.

Die Generation Y wurde sozialisiert in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung. Die Chancenvielfalt führte zu einer großen Unübersichtlichkeit und so wurden Sinnfragen wichtig. Sie fordert Raum für Selbstverwirklichung, den sie selbst gestalten kann.

Was alle vereint: Sie müssen zuallererst Selbstführung lernen.

Die Vertreter der nächsten Generation Z sind als Digital Natives in Netzwerken groß geworden. Sie haben erlebt, welche Rolle mediale Präsenz spielt und könnten mit Fug und Recht auch „Generation Selfie“ genannt werden. Diese Generation peilt Anerkennung und Einfluss an und ist mit starkem Willen zur Veränderung der bestehenden Verhältnisse ausgestattet. Was alle vereint: Sie müssen zuallererst Selbstführung lernen.

Und wie werden Sie im Privatleben geführt?

Meine Frau ist Journalistin, gerade sehr engagiert in der Flüchtlingshilfe, und wir begegnen uns uneingeschränkt auf Augenhöhe. Wenn ich gelegentlich mal den Chef in mir mit nach Hause bringe, signalisiert mir meine Familie sehr schnell, dass ich in unseren eigenen vier Wänden auch nur das gleiche einfache Stimmrecht habe wie alle anderen. Außerdem leben wir in auf dem flachen Land in dörflicher Atmosphäre und fernab der Geschäfts- und Medienwelt. Unser Nachbar ist der Dorfschreiner und wir trinken manchmal ein Feierabendbier. Wenn er mir dann erzählt, das er einen Stuhl entworfen und gebaut hat, während ich in Hongkong war und mit CNBC gesprochen habe, wird mir schnell klar, dass ich in einer Kunstwelt lebe. Das erdet sehr.

Interview: Hilkka Zebothsen
Erstellt: 19. Februar 2017

1 comments On Das Ende hierarchischer Führung

  • Am Besten gefallen hat mir der Satz:…..wird mir klar, dass ich in einer Kunstwelt lebe.
    Dieses kreißen um sich selbst und die fehlende Anbindung an das wirkliche Produkt oder die Dienstleistung von der eine Firma lebt, ist das Klebende im täglichen Geschäft. Dabei brauchte es Schmierstoff um besser gleiten zu können, reibungsloser und souveräner.
    Der Kunde ist nicht interessiert an Harmonie oder Konflikt in einem Unternehmen. Ihn interessiert das Produkt.

    Ich habe 30 Jahre einen Handwerksbetrieb geleitet und bin nun als “ Begleiter “ und Supervisor unterwegs.
    Wenn ich von der Manpower lese die für innerbetriebliche Prozesse aufgewendet wird, dann wird mir mulmig bei dem Gedanken dass damit kein Stuhl gebaut wird oder Essen auf den Tisch kommt. Wenn der Markt mal nicht mehr so viel Platz hat für empathische Führungsstile und Teamentwicklung hergibt, werden viele Menschen merken, dass man Kommunikation nicht essen kann. ( hiermit entschuldige ich mich für die Verfremdung der Cree – Weisheit )

    Walter Dülberg

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