Agilität und Zielorientierung
Die Unternehmenskommunikation von Deutsche Post DHL Group ist divisionsübergreifend organisiert und legt den strukturellen Fokus auf die Kommunikationsdisziplinen wie Media Relations, Internal Communications, Communications Strategy & Stakeholder Relations und Corporate Brand Marketing. Seit der Integration des Aufgabenbereichs Corporate Responsibility kommen die spezifisch auf unternehmerische Nachhaltigkeit ausgerichteten Abteilungen Shared Value und Corporate Citizenship hinzu. Die Divisionen als übergeordnete operative Geschäftseinheiten wie auch die funktionalen Vorstandsressorts halten selbst keine eigenen Ressourcen für Unternehmenskommunikation vor. Im Gegenzug sorgen Key Account-Manager auf der Ebene funktionaler Abteilungsleiter innerhalb der Unternehmenskommunikation für kontinuierlichen Abgleich zwischen der strategischen Kommunikationsarbeit entlang des verabschiedeten Plans und dem alltäglichen Kommunikationsbedarf des Geschäfts. Dieser Austausch ermöglicht auch die erforderlichen Anpassungen der strategischen Planung im Falle zuvor nicht bekannter oder neu zu bewertender Ereignisse und Entwicklungen und schafft so Flexibilität angesichts abnehmender Planbarkeit des Umfelds.
Dieses für das Paradigma des modernen Kommunikationsmanagements in der Phase der 3. industriellen Revolution typische Organisationsmodell ist bereits in den vergangenen Jahren in einzelnen Punkten um Elemente der funktions-übergreifenden Kooperation und nachfrage-orientierten Aufstellung ergänzt worden – insbesondere um neuen kommunikativen Anforderungen in der Phase der 4. Industriellen Revolution gerecht zu werden.
So werden strategische Kommunikationsprojekte immer von gemischten Teams bearbeitet, die über die Teilfunktionen hinweg verschiedene Kompetenzen verbinden und zugleich als Chefkümmerer die Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen sicherstellen. Zugleich ist zum Beispiel die interne Kommunikation nicht nur entlang von Medienformaten – etwa Intranet, Extranet, Printmedien – strukturiert, sondern es bestehen auch spezifische Verantwortungen für Zielgruppen – wie Produktion und Management – und Geschäftsbereiche, so daß kontinuierliche Kooperation über die Grenzen der eigenen Aufgabe hinweg gleichsam zwingend vorgesehen ist. Seit Beginn des Jahres 2016 arbeiten alle Teams der internen Kommunikation zudem in einer innovativen Büro-Umgebung, die ein Open Space-Konzept mit geschlossenen Meeting-, Begegnungs- und Arbeitsräumen verbindet. Schlie´ßlich findet das findet das kontinuierliche Newsflow-Management bereits seit Jahren seinen Ursprung in einer integrierten Morgenlage, im Rahmen derer die internen und externen Kommunikationsdisziplinen gemeinsam den analogen und digitalen Informationsfluß evaluieren und entsprechende Maßnahmen ableiten.
Dennoch verwiesen offene Kommentaren im Rahmen der jährlich stattfindenden Mitarbeiterbefragung zuletzt zunehmend auf ungehobene Potenziale in den Bereichen Kooperation und Kreativität des Teams von Kommunikatoren und Nachhaltigkeitsmanagern. Eine vertiefende Diskussion im Führungskreis – ergänzt um ein Kamingespräch mit Vertretern der zahlenmäßig immer stärker vertretenen Generation Y – bestätigte diesen Eindruck. Im Nachgang wurde daher ein Projekt aufgelegt, um im ersten Schritt das Team mit Prinzipien und Methoden agilen Managements vertraut zu machen und dann im zweiten Schritt – bereits unter Verwendung dieser Methoden – konkrete Maßnahmen einzuleiten.
Zur genaueren Identifikation des Handlungsbedarfs fand zunächst ein halbtägiges BarCamp statt. Damit wurde bewußt ein offenes Veranstaltungsformat gewählt, im Rahmen dessen die Teilnehmer selbst die Agenda festlegen, um dann in Workshops zu diskutieren. Die Ergebnisse belegten, dass es insbesondere aus Sicht der jüngeren Team-Mitglieder an hierachie-übergreifender Transparenz und Interaktion mangelt. So würden nicht alle Kreativitätspotentiale im Team gehoben, Optionsräume bei Handlungsbedarf künstlich verengt und die Motivation zu Eigenverantwortung begrenzt. In anderen Worten: eine erfolgreich auf systematisches Kommunikationsmanagement ausgerichtete arbeitsteilige Organisation hatte im Ergebnis zugleich den fruchtbaren Austausch zwischen den Teammitgliedern zu begrenzen begonnen. Gefordert war also die Schaffung von Voraussetzungen für das, was Tom Kelley “Cross-Pollination” nennt (Kelley 2008).
Um diese kreative Befruchtung über Funktions- und Generationsgrenzen hinweg erfahrbar zu machen und zugleich nach neuen Formen zukünftiger Zusammenarbeit zu suchen, wurde aus dem Arsenal der agilen Managementmethoden Design Thinking ausgewählt. Diese auf die Perspektive der Nachfrage – also in diesem Falle den Mitarbeiter – konzentrierte Methode zur Entwicklung von Problemlösungen sollte zugleich die Chance bieten, konkrete neue Ansätze zur Aktivierung von Kreativität und Steigerung von Transparenz im Alltagsgeschäft der Kommunikationsfunktion bieten. Mehrere FabLabs – also Arbeitslabore auf der Grundlage von Design Thinking – fanden in der deutschen Zentrale, aber auch in den internationalen Teams bzw. im Rahmen von weltweiten Treffen der Kommunikations- und Nachhaltigkeitsmanager statt, die eine Vielzahl von Vorschlägen erbrachten. Die Bandbreite reicht von Anpassungen an der Büro- und IT-Infrastruktur über neue Meeting-, Dialog- und Feedback-Formate bis zu innovativer Projektsteuerung.
Design Thinking erwies sich unmittelbar als so wirkmächtig und zugleich den bevorzugten Arbeitsweisen jüngerer wie älterer Kollegen angemessen, dass bereits wenige Wochen nach dem ersten FabLab in die Büro-Infrastruktur ein Design Thinking-Labor eingefügt wurde, das – mit entsprechenden Arbeitsmaterialien für kreative Gestaltung und ansprechende Atmosphäre ausgestattet – zwischenzeitlich rege genutzt wird. Pläne für ein noch größeres Labor in Kooperation mit anderen Unternehmensbereichen sind in Arbeit. Zugleich wurde basierend auf den interessanten Ergebnissen der FabLabs zu den Arbeitsweisen der Funktion die Entscheidung getroffen, den regulären Prozeß der strategischen Planung in der zweiten Jahreshälfte 2016 ebenfalls um Design Thinking-Elemente zu ergänzen. Im Ergebnis sind von funktionsübergreifenden Teams eine Reihe neuer Initiativen erdacht worden, die – zwischenzeitlich vom Vorstand als Teil der Kommunikations- und Nachhaltigkeitststrategie für 2017 verabschiedet – gerade umgesetzt werden. Neue Impulse entstanden hier insbesondere für die interne Kommunikation, das Corporate Volunteering, die weitere Schärfung des Unternehmensprofils in digitalen Medien und die mediale Aktivierung von Sponsoring-Partnerschaften. Die Teams zur Umsetzung dieser Initiativen fanden sich auf der Basis eigener Interessen und Motivationen im Rahmen einer abschließenden Messe der Möglichkeiten (Marketplace).
Für 2017 sind basierend auf den FabLabs weitere grundsätzliche Neuerungen in den Prozessen und Managementmethoden geplant. Die Umsetzung der strategischen Projekte soll zukünftig der agilen Scrum-Methode folgen und damit den Teams mehr Gestaltungsfreiraum bei der Umsetzung und den nichtbeteiligten Interessierten mehr Transparenz über den Fortgang ermöglichen. Hierfür werden Mitarbeiter beginnend mit dem Führungskreis in Scrum trainiert und ein entsprechender, für alle zugänglicher Scrum-Dokumentations- und Besprechungsraum mit den erforderlichen Präsentations- und Darstellungsflächen geschaffen. Hinzu kommen weitere Austausch- und Präsentationsmöglichkeiten für alle Teammitglieder zum Beispiel durch regelmäßige Performanz-Dialoge und Scrum-Updates zur Implementierung der Strategie oder durch spezifische Ideen-Slots in den Leitungskreissitzungen, im Rahmen derer sich Kollegen spontan um Budgets für die Umsetzung neuer Ideen bewerben können.