Im Wesen der Unternehmenskommunikation ist ein Spannungsverhältnis angelegt: zwischen einer direktional auf Zielerreichung und Ressourceneffizienz angelegten Organisation und der kollateral wirksamen Kommunikationsfähigkeit des Menschen, die sich als natürliches Wesensmerkmal allumfassender Steuerung entzieht. In der rund einhundertjährigen Entwicklung zu einer modernen Managementdisziplin hat der Fokus dennoch stets auf den instrumentell-zielorientierten Aspekten der Kommunikation gelegen. Wenn wir als Vertreterinnen und Vertreter unserer Zunft heute selbstbewusst strategische Herangehensweisen für uns in Anspruch nehmen, dann entsprechen wir auch damit den gestiegenen Erwartungen an die verlässliche Sendeleistung der Unternehmenskommunikation.
Die wesentlichen Dimensionen der strategischen Ausrichtung von Unternehmenskommunikation – Situationsanalyse, Strategieformulierung, Maßnahmenimplementierung und Evaluation – sind nicht mit spezifischem Kommunikationsfokus entstanden, sondern reflektieren einen rational-analytischen Managementansatz, der sich zwischen 1950 und 1970 ausgeprägt hat und in den 1980er Jahren von Autoren wie Peter Drucker und Michael Porter in detaillierten Fallstudien beschrieben worden ist. Mit diesen Vorgehensweisen hat die Unternehmenskommunikation sich erfolgreich als Steuerungsfunktion zur kommunikativen Zielerreichung etabliert, wovon der erhebliche Zuwachs an personellen und budgetären Ressourcen in den vergangenen Jahrzehnten zeugt.
Diese Reifung fand allerdings in einem Umfeld statt, das der renommierte Risikoforscher Gerd Gigerenzer als „stabile Welt“ bezeichnet. In einer solchen Umgebung gibt es zwar Risiken und Ungewissheit über die Zukunft, aber die Prinzipien, Regeln und Muster der Entwicklung bleiben stabil. Im Gegensatz dazu erleben wir nun seit einigen Jahren eine instabile Welt, in der Prinzipien in Frage gestellt, Eigendynamiken ausgeprägt und Musterbrüche zum wiederkehrenden Ereignis werden. An die Stelle von kalkulierbarem Risiko tritt dann radikale Unsicherheit. Der Organisationsforscher Karl Weik argumentiert überzeugend, dass in solchen Phasen an die Stelle des systematischen Managements bekannter Komplexitäten das „adaptive Managen des Unerwarteten“ tritt.
Die hierfür erforderlichen Kompetenzen – z.B. Einnehmen einer Perspektive von außen nach innen, Lösungsfindung im inkrementalen „Muddling Through“ (nach Charles Lindblom eine „Wissenschaft“ an sich) und Organisieren von „Sinngebung“ in einer verwirrenden Umgebung, wie von Karl Weik beschrieben – greifen allesamt auf kommunikative Kompetenzen wie Relevanzsteuerung, Meinungsbildung und empathische Dialogfähigkeit zurück. So kann neben die strategisch-instrumentelle Ausrichtung der Kommunikationsfunktion zur Erreichung kommunikativer Ziele ein zusätzlicher strategisch-orientierender Leistungsbeitrag treten, der v.a. in drei Kompetenzdimensionen erbracht wird: Deutung, Validierung und Kalibrierung vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Selbst- und Fremdwahrnehmungen einer Organisation.
Die genannten Orientierungskompetenzen entfalten sich jeweils auf der Grundlage einer dezidiert kommunikativen Perspektive und entfalten unter Einsatz spezifischer Methoden des Kommunikationsmanagements Wirkungen wie Gegenwartsprognosen, alternative Zukunftsprojektionen und kontextuelle Führungsangebote, die einen wesentlichen Leistungsbeitrag der Unternehmenskommunikation nicht für die, sondern in der strategischen Entscheidungsfindung des Managements darstellen.
Damit dies gelingt, sollten sich Kommunikatorinnen und Kommunikatoren nicht allein auf Algorithmen-basierte Datenauswertungen bis hin zum KI-Einsatz verlassen. Wenn die Zukunft strukturell anders ist als die Vergangenheit, dann geben vergangene Daten wenig Orientierung oder können sogar auf falsche Fährten locken. So ist bei der kommunikativen Validierung für die strategische Entscheidungsfindung die Extrapolation der Vergangenheit alleine wenig zielführend – nicht zuletzt, weil der Faktor Mensch bis auf weiteres eine Wildcard in der Kalkulation bleibt. Es braucht daher zusätzlich immer auch eine Exploration der Zukunft. Für den Entwurf einer solchen Rückschau auf kommunikative Wirkung aus zukünftiger Perspektive sind abstrakte Aggregatdaten hilfreich, aber erst in Kombination mit konkreten Erfahrungen menschlicher Affekte und Reaktionen wird zielführende Orientierung tatsächlich möglich.
Im Ergebnis entsteht dann das, was Karl Weik „Denken im zweiten Futur“ getauft hat: „Wenn man fähig ist, ein zukünftiges Ereignis so zu behandeln, als sei es schon vorüber, dann ist es vermutlich leichter, eine auf vergangener Erfahrung beruhende spezifische Geschichte zu schreiben, die dieses spezifische Ereignis hervorgebracht haben könnte“.
